Failure Demand: qual è il grande segreto?
Questo articolo è una traduzione dall'inglese di un articolo di Simon Culkin, giornalista (link in fondo all'articolo)
Quello della failure demand (domanda di errore) è un concetto chiave per chiunque offra dei servizi. Che solo la minoranza dei managers ne abbia mai sentito parlare ci fa capire lo stato in cui si trova il mondo del management. Eppure, per quelli che lo conoscono, failure demand è una sorgente enorme di miglioramento.
Failure demand è un sintomo distintivo del principale paradigma di gestione che chiamiamo "comando e controllo", che risale all'età industriale. Il termine "comando e controllo" evoca per molte persone l'immagine di comandanti che urlano ordini ed esigono obbedienza dai loro sottoposti. Infatti, l'elemento chiave è il controllo. Deriva dal tentativo di gestire all'incontrario, che è una forma di pianificazione centrale, e come tutte le pianificazioni centrali implica istruzioni dall'alto e un apparato di piani, target, incentivi e standard per incanalare gli sforzi di tutti verso il risultato desiderato. I marchi distintivi di organizzazioni di "comando e controllo" (così diffuso che nessuno ne mette in dubbio la validità) sono la rimozione della gestione del lavoro dal lavoro stesso, e la frammentazione del lavoro tra front office e uffici amministrativi e in base alla funzione. È stato paragonato a guidare una macchina usando lo specchietto retrovisore.
L'alternativa migliore - "oltre il comando e controllo" - è considerare l'organizzazione e i suoi clienti come un unico sistema e gestirlo guardando avanti, non indietro. La domanda del cliente e la sua natura è il punto di partenza. Il capo è il cliente, non il manager. In teoria questo concetto non è difficile da capire - ma rimane di difficile comprensione a chi si ostina a guidare usando lo specchietto retrovisore.
Da dove viene l'idea della failure demand? Negli anni '80, John Seddon della Vanguard Consulting stava lavorando con DEC Direct, una società fabbricante di computer ormai defunta, che aveva l'idea di vendere computer al telefono. Per migliorare le vendite, il capo di DEC voleva introdurre degli incentivi. Basandosi sui suoi studi da psicologo, Seddon reputò che gli incentivi avrebbero avuto perverse conseguenze (eh già). Così invece propose di scoprire cosa volevano effettivamente le persone che chiamavano al telefono. Dopo qualche indagine, la risposta fu abbastanza chiara: volevano soluzioni per diversi problemi con ordini esistenti - documentazione, fatturazione, parti mancanti. Il che portò al ragionamento che se queste chiamate indesiderate fossero state eliminate, ci sarebbe stato più tempo (capacità) per gli agenti di fare quello che avrebbero dovuto fare - vendere.
All'inizio ci si riferiva alle chiamate indesiderate come "chiamate che non vogliamo". Ma presto diventò evidente che erano persistenti e sistemiche - create dal sistema - qualità che vennero rispecchiate nel termine che Vanguard decise di utilizzare, failure demand, a differenza delle chiamate che l'organizzazione voleva, quelle che esisteva per servire, che vennero chiamate value demand (domanda di valore). Failure demand è definita come "domanda causata dal non fare qualcosa per il cliente, o non farlo correttamente". Il non fare qualcosa - presentarsi ad un appuntamento, richiamare, consegnare qualcosa - fa sì che il cliente ponga un'altra domanda sul sistema. Il non fare qualcosa correttamente - non risolvere un problema, inviare moduli sbagliati o incomprensibili, presentarsi all'orario sbagliato - analogamente genera altra domanda e lavoro extra.
Failure demand fu una scoperta critica. Con il tempo, Vanguard arrivò al punto di considerare la failure demand come la pistola fumante che provava:
a) che il paradigma del "comando e controllo" utilizzato nella produzione di massa tradizionale non funzionava per i servizi, e
b) perché.
La spiegazione non è difficile da trovare. Il modello alla base della mentalità di produzione di massa del XX secolo è la fabbrica di spilli di Adam Smith, basato sulla standardizzazione e specializzazione per ottenere economie di scala e abbasare i costi unitari. Ma il servizio al cliente, per non parlare delle cure mediche o dei servizi sociali, non possono essere trasformati in una fabbrica con tempi e procedure standard. Dato che la produzione di massa non è capace di assorbire la varietà della domanda dei clienti, condanna chi è mal servito a tornare più e più volte finché i loro problemi non vengono risolti. Questo tipo di servizio crea failure demand ed è quindi auto-distruttivo.
Una volta capita questa cosa, una serie di paradossi apparenti trovano di colpo una spiegazione. La failure demand spiega perché i metodi tradizionali di controllo dei costi non riducono affatto i costi complessivi; perché misure di efficienza e produttività con l'obiettivo di regolare l'aumento apparente della domanda (come l'outsourcing, per esempio) fanno esattamente l'opposto; e perché costi elevati e qualità scadente sono inseparabili. Spiega perché le aziende possono essere allo stesso tempo estremamente indaffarate e altamente inefficienti.
Tutto questo ti ricorda qualcosa? Dovrebbe.
La cattiva notizia è che la failure demand è scandalosamente diffusa, ovunque. Tra i maggiori responsabili troviamo banche, servizi finanziari e di telecomunicazioni nel settore privato, dove "le chiamate che non vogliamo" possono arrivare all'80% del totale. La proporzione è simile in parti dell'NHS [National Health Service, il sistema sanitario nazionale del Regno Unito] che Vanguard ha studiato, e probabilmente anche nel resto. In altri servizi pubblici, come la polizia e le amministrazioni comunali, è abituale trovare il 50-60% di failure demand. Anche organizzazioni che si vantano di raggiungere tutti i propri target rimangono allibite nello scoprire che fino alla metà delle loro risorse sono impiegate per lavori e compiti che non portano alcun valore.
Vediamo quali sono alcune delle ripercussioni dell'alto tasso di failure demand.
Prendiamo l'NHS come esempio. Il motivo per cui l'NHS è in crisi permanente non è l'inesorabile aumento della domanda, come i giornali ci vorrebbero far credere. Invece, l'NHS sta soffocando sotto il peso della failure demand che lei stessa ha creato, e che porta i pazienti e ripresentarsi ancora e ancora per lo stesso problema. Ma c'è di più, perché i pazienti che utilizzano il sistema in modo più intensivo spesso non sono quelli più malati, bensì quelli che il sistema non è capace di aiutare: anziani con ictus o vittime di incidenti che sono tenuti in vita al costo della loro dignità, e apportando dolore e sofferenza a loro e ai loro familiari; oppure quelli che si presentano più e più volte per problemi con alcool e droghe i cui problemi di fondo non sono medici ma vite caotiche - e quest'ultimo gruppo consuma più risorse del primo, contrariamente a quanto ci viene detto. Altri servizi pubblici si trovano nella stessa barca: hanno sì un problema di risorse, ma è un problema di dislocamento piuttosto che di quantità. [...]
Le aziende di servizi al cliente nel settore privato sono similmente disfunzionali. A causa di un'organizzazione che segue il modello industriale, non si considerano parte di un sistema insieme ai loro clienti, con il risultato che non percepiscono il conteggio doppio. Tutto quello che vedono sono i numeri elevati di persone che strepitano alla loro porta, che ironicamente spesso attribuiscono ad una value demand in aumento. Un risultato di tutto ciò è che molte aziende di servizi non hanno alcuna idea di quale sia la vera domanda che devono servire, né della loro capacità di gestirla.
Ma c'è un'altro risvolto della medaglia. Dato che è auto-imposta, la failure demand è sotto il controllo dell'organizzazione. La buona notizia è che per manager consapevoli di questo, la failure demand rappresenta un immenso potenziale di miglioramento. Eliminarla, o almeno ridurla, porta ad una doppia vittoria. Taglia il costo del servizio perché riduce duplicazioni e correzioni. Ma allo stesso tempo - il grande segreto - libera la capacità di gestire la value demand, che a quel punto avrà una visibilità molto maggiore.
Quantificare queste vincite non può essere previsto accuratamente. Ma probabilmente saranno più grandi di quanto chiunque avrebbe osato mettere per iscritto - com'è chiaro dai due esempi che seguono:
Una grande compagnia di assicurazioni stava progettando di riportare le sue operazioni di customer-service nel Regno Unito dall'India per migliorare la "customer retention". Invece di ricreare semplicemente le operazioni indiane nel Regno Unito, il leader fu aiutato nell'analisi della domanda, che era 70% failure demand e solo per il 30% value demand. Studi ulteriori mostrarono che la causa principale di failure demand erano le specifiche tecnice nei contratti, che erano troppo dettagliate e non lasciavano agli agenti la flessibilità di rispondere alla varietà delle chiamate dei clienti. In alcuni casi ci volevano fino a 17 transazioni per risolvere un singolo caso, con una media di 2,5. Il risultato fu che il lavoro fu ri-organizzato con lo scopo di rendere ogni transazione "pulita", così che un caso potesse essere chiuso in un singolo passaggio, con gli agenti equipaggiati per gestire tutte le domande prevedibili ed esperti a portata di mano per tutte le altre domande. Dopo due anni, il centro del Regno Unito gestiva tutte le chiamate con 300 agenti invece dei 700 utilizzati in precedenza. Metodi di comando e controllo sono gradualmente sostituiti dal pensiero sistemico all'interno dell'intera organizzazione.
In un'altra compagnia di assicurazioni, parte di una grande banca inglese, la leader dell'operazione di reclami era a capo di 35 "change project" con l'obiettivo di combattere costi in aumento e un basso punteggio di customer retention. La maggior parte del suo lavoro consisteva nel controllare vari KPI e "deliverable" sui progetti, e allo stesso tempo mantenere i target operativi nel verde. Quando iniziò a studiare il servizio come un sistema, comunque, rimase allibita nel trovare che nessuna di queste attività stava aiutando i clienti in difficoltà - quel che è peggio, neanche i progetti aiutavano granché. Quando anche i suoi manager furono mandati a studiare la domanda, concordano immediatamente di cancellare la metà dei progetti e per la prima volta videro il processo di reclamo attraverso gli occhi dei clienti. Il risultato fu che la failure demand diminuì drasticamente, i reclami venivano chiusi in giorni invece che in settimane, e la customer satisfaction aumentò a dismisura. Un bonus aggiuntivo fu la soddisfazione dei lavoratori che finalmente riuscivano ad aiutare i clienti; ancora più sorprendentemente, con l'aumento della fiducia tra la compagnia e i clienti le richieste di risarcimento diminuirono di un terzo. Dopo aver superato lo shock nello scoprire che il loro stesso lavoro era la causa della failure demand nel sistema, anche i manager si rallegrarono nel loro nuovo ruolo: aiutare gli altri a fare il proprio lavoro.
Come disse una volta Peter Drucker, "Sicuramente non c'è niente di così inutile che fare qualcosa con grande efficienza che non dovrebbe essere fatto per niente." Sbloccare questo potenziale di miglioramento richiede semplicemente che i leader capiscano che la failure demand è sistemica, che è un segnale di inefficienza e che il solo modo per liberarsene è di cambiare il sistema, cambiare le teorie di controllo, organizzare servizi che siano efficienti e, perciò, andare oltre il comando e controllo.
Articolo originale: Failure demand: what’s the big secret? – Vanguard Consulting Ltd (beyondcommandandcontrol.com)