Come Tagliare i Costi di un’azienda Mantenendone Intatta l’Efficacia
Tagliare i costi di un’azienda sembra abbastanza semplice: non rinnovare il costo dell’affitto degli uffici e incentiva tutti i tuoi dipendenti a lavorare da casa; smetti di offrire caffè gratis alle macchinette in ufficio o inizia a comprare caffè più scadente (che forse è anche peggio!); e se nient’altro sembra funzionare fai ricorso all’ultimo asso nella manica - licenziamenti di massa.
La domanda giusta da porsi in queste situazioni però non è quali costi tagliare, ma come.
Iniziamo con un po’ di matematica: conosciamo tutti l’equazione che Profitto = Ricavi - Costi. Quindi se i miei ricavi sono 100 e i miei costi 80, ne seguirà che il mio profitto sarà 20. Ma se riesco a tagliare i miei costi a 50, allora il mio profitto diventerà 50!
Matematicamente, non fa una piega. Dopotutto, la matematica non è un’opinione.
Ma la matematica è anche definita come “la scienza razionale dei numeri” [1]. Portata all’estremo, l’equazione di prima è ancora numericamente corretta, ma non ha senso nel mondo reale. Infatti, se i miei costi sono zero, allora i miei profitti saranno uguali ai miei ricavi. Ma come fa praticamente un’azienda ad avere un ricavo senza incorrere in un costo?
La scomoda verità di cui troppo spesso sembriamo dimenticarci è che “il profitto nasce dalle relazioni che uniscono ricavi e costi”. [2] Di conseguenza, la convinzione di poter gestire la redditività a lungo termine di un’azienda manipolando costi e ricavi si basa su un errore di logica: l’errore di uguagliare le quantità numeriche astratte di profitto, ricavi e costi con la realtà concreta da cui scaturiscono. In altre parole, la matematica e le misure quantitative possono descrivere un risultato finale, ma non potranno mai descrivere come si è arrivati a quello specifico risultato - l’insieme complesso di relazioni all’interno di qualsiasi azienda che fanno in modo che gli sforzi di ciascuna persona si trasformino in profitto. [3]
Quindi, tagliare i costi senza capire le relazioni e le interdipendenze dietro quei costi può portare a risultati peggiori nel lungo termine.
E allora perché molte aziende continuano a portare avanti questa strategia indiscriminata di tagli dei costi? Perché nel breve termine i manager riescono a raggiungere i risultati voluti, in tempo per ricevere quella promozione che gli era stata promessa, e col passare del tempo la relazione tra il taglio e il peggioramento della performance aziendale si affievolisce - almeno nelle menti dei manager. Si instaura quindi un circolo vizioso di cattiva performance, seguita da tagli ai costi che brevemente migliorano la performance e rinforzano quindi la convinzione dei manager di aver fatto la cosa giusta, seguita a sua volta da un prevedibile peggioramento della performance che porta ad ulteriori tagli indiscriminati.
Molto migliore sarebbe vedere ricavi e costi come energia, invece che come semplici misure quantitative: i ricavi sono l’energia in entrata di cui l’azienda ha bisogno per servire i propri clienti, e i costi utilizzano questa energia per soddisfare le richieste dei clienti. Si può ovviamente conservare parte dell’energia in entrata per periodi di contrazione (pensa al corpo umano che utilizza il grasso conservato per continuare a fornire energia agli organi anche quando c’è scarsità di cibo) o espansione (il corpo umano che aumenta massa muscolare o il deposito di grassi), ma un accumulo smisurato è inefficiente e controproducente (nel corpo umano, il risultato è l’obesità). [4]
La giusta domanda da porsi quindi non è quali costi tagliare, ma come tagliare i costi facendo in modo che le relazioni e le interdipendenze che trasformano quei costi in ricavi non vengano impattate negativamente.
Detto questo, c’è un tipo di costo che è sempre bene eliminare, o ancora meglio evitare: i costi derivanti da errori. Quali errori? Nel pensiero sistemico e legato alle economie di flusso, un errore è tale solo quando vedi il suo impatto più avanti nel flusso di lavoro - da qualche parte genererà del lavoro “sporco” e di conseguenza ci sarà bisogno di correzioni, si creeranno code o ci saranno altri sprechi. [5]
Nelle industrie manifatturiere è semplice identificare questi errori: spesso si presentano sotto forma di prodotti difettosi. Ma nelle aziende di servizi questi errori sono spesso invisibili e sono anzi considerati parte integrante del lavoro da svolgere o delle richieste dei clienti. In questi casi, gli errori si presentano sotto forma di domanda di errore: domanda provocata dal servizio stesso quando non fa qualcosa, o non lo fa in maniera soddisfacente per il cliente. Imparare a riconoscere questa domanda e iniziare a misurarla adeguatamente è il primo passo per qualsiasi azienda di servizi per cominciare ad avere una conoscenza più profonda delle interdipendenze all’interno dell’azienda, della propria capacità e dei veri costi da eliminare per riuscire ad erogare un servizio di qualità.
Il metodo Vanguard fa proprio questo: fornisce un metodo per individuare e misurare la domanda di errore, che è il punto di partenza per la riorganizzazione e ottimizzazione dei processi nel cammino verso l’erogazione di un servizio di qualità a basso costo. Contattami per saperne di più.
[1] https://www.treccani.it/vocabolario/matematica/
[2] BRÖMS, Anders e JOHNSON, H. Thomas, 2000. “Profit Beyond Measure: Extraordinary Results Through Attention to Work and People”. Free Press, p.222
[3] BRÖMS e JOHNSON, 2000, p.221
[4] BRÖMS e JOHNSON, 2000, p.183
[5] SEDDON, John, 2003. Freedom from Command and Control: a better way to make the work work. Vanguard Consulting Ltd, p.54