3 Equivoci Comuni sulla Metodologia Lean
Di recente mi è capitato di conversare con diverse persone sulla metodologia Lean. Ogni volta esco da queste chiacchierate con l’impressione che “lean” sia diventato un termine consulenziale che ha preso una vita tutta sua e che ha sviluppato un significato del tutto diverso dall’accezione originale del termine. Un po’ come “strategico”, “feedback costruttivo”, “sinergia” e il mio preferito fra tutti, “best practice”.
A volte, però, può essere complicato spiegare un termine descrivendo ciò che è - quindi ho deciso di partire da ciò che Lean non è. Ecco di seguito 3 equivoci comuni sulla metodologia Lean che è importante sfatare.
1. lean è una serie di strumenti da applicare
È vero che spesso quando si parla di Lean, o di aziende che impiegano la metodologia Lean (prima fra tutte la Toyota) si parla degli strumenti che queste aziende utilizzano per erogare prodotti o servizi di alta qualità a basso costo. Ma è impossibile ridurre Lean ad una serie di strumenti da copiare ed applicare ai propri processi aziendali.
Se non mi credi, basta andare alla fonte: al libro che ha introdotto la metodologia di produzione Lean a tutto il mondo: “The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production”, pubblicato nel 1990. Leggendo il libro si incontrano qua e là menzioni di alcuni strumenti o metodi impiegati dalla Toyota e dalle altre industrie Lean (come la tecnica del 5 Whys, Kanban, Just-in-Time, Heijunka, Analisi del Valore), ma sono gli autori stessi ad avvertire il lettore che “[….] sovrapporre i metodi di produzione lean su sistemi esistenti di produzione di massa causa grandi sofferenze e scompiglio.” [1]
Non che numerose aziende non abbiamo provato a fare un copia-incolla degli strumenti osservati nella produzione lean e ad applicarli nelle proprie aziende: io stessa sono stata coinvolta negli anni in diversi progetti che promettevano incredibili miglioramenti nel livello della qualità dei servizi ed una notevole riduzione nei costi di erogazione, se solo l’azienda avesse impiegato una serie di strumenti ispirati o copiati dalla metodologia lean. Il risultato? Che dopo mesi di riunioni, sessioni di coaching, formazione in aula e sul posto di lavoro, i tempi di attesa per i clienti rimangono invariati, i dipendenti sono sempre più frustrati e i costi continuano a seguire la traiettoria precedente.
Quello che mi sorprende è che continuiamo a convincerci della fattibilità di questi “programmi di trasformazione” quando eravamo già a conoscenza della loro inefficacia negli anni ‘90: sempre nello stesso libro menzionato prima, infatti, gli autori osservano che le riforme avvenute in molte aziende automobilistiche negli anni ‘80 (spinte dalla competizione Giapponese) si limitavano a spingere il sistema di produzione di massa ai propri limiti, “invece di cambiare fondamentalmente il modo in cui il sistema funziona” e che “i problemi fondamentali sono inerenti nella logica del sistema e nella struttura degli incentivi.” [2]
2. lean elimina gli sprechi
Lo devo ammettere, di questo sono colpevole anche io. Anche io ho sicuramente detto più e più volte che la metodologia Lean aiuta ad “eliminare” gli sprechi e quindi ad avere un processo più snello con meno costi.
È solo negli ultimi anni che mi è stata presentata una nuova versione di questa frase che è decisamente più consona a quello che Lean effettivamente fa: EVITARE gli sprechi.
La differenza è sottile, me ne rendo conto. Eliminare, evitare - alla fine non ci sono sprechi, giusto? Beh, sì e no: perché vedi, eliminare gli sprechi implica che prima di tutto gli sprechi sono stati prodotti, e solo in un secondo momento abbiamo messo in atto un processo, un’attività o un qualcosa per eliminarli; mentre evitare gli sprechi significa che non li abbiamo proprio creati! “Evitare gli sprechi è un imperativo della progettazione che richiede la creazione di condizioni flessibili che fanno in modo che sia economicamente realistico fornire solo quello che i clienti vogliono, quando lo vogliono, e poi fermarsi.” [3]
In altre parole, un processo (o un sistema) veramente lean è uno che fa solo ciò che è necessario per portare a compimento gli ordini dei clienti - non fa quindi quello che non è necessario e voilà - gli sprechi sono evitati! [4]
3. lean inizia dall’analisi del processo
Collegato all’idea dell’eliminazione degli sprechi è il concetto di Analisi del Valore: ridotto all’osso, questo strumento dice che ogni processo può essere studiato e suddiviso in attività che aggiungono valore e attività che non aggiungono valore - e che quindi vanno eliminate in quanto sprechi.
Ma chi decide cosa aggiunge valore e cosa no? Proprio qui casca l’asino: perché un’attività che porta valore al mio team può essere vista come uno spreco da un altro team. Questo è l’inizio di un’interminabile lotta per il potere che è troppo spesso la causa della disfunzione attuale in moltissime aziende.
Anche in questo caso, l’equivoco è comprensibile: in un’azienda manifatturiera come la Toyota, dove le principali domande sono “quante macchine, in quale modello e di che colore?”, è facile saltare direttamente allo step di Analisi del Valore. In questo caso, lo scopo è chiaro a tutti dal principio (o almeno lo era per Taiichi Ohno, uno degli ideatori della metodologia Lean). Siamo però arrivati ad un punto in cui si tenta di applicare la metodologia Lean ad aziende più disparate, dalla manifattura, alle telecomunicazioni, al settore pubblico. Specialmente quando parliamo di aziende di servizi, è importantissimo effettuare inizialmente un’analisi della domanda, cioè studiare e conoscere la domanda dei clienti prima di chiedersi se quello che stiamo facendo aggiunge valore oppure no: una volta che sappiamo qual è il punto di arrivo, possiamo decidere come arrivarci nel modo più efficiente ed efficace possibile. [5]
[1] WOMACK, James P., JONES, Daniel T. e ROOS, Daniel, 2007. “The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production”. Free Press, p.10
[2] WOMACK, JONES e ROOS, 2007, pp.170-171
[3] BRÖMS, Anders e JOHNSON, H. Thomas, 2000. “Profit Beyond Measure: Extraordinary Results Through Attention to Work and People”. Free Press, p.101
[4] SEDDON, John, 2003. Freedom from Command and Control: a better way to make the work work. Vanguard Consulting Ltd, p.149
[5] SEDDON, 2003, p.191