Lean: Le Origini
Il termine “lean” è stato inventato dal ricercatore John Krafcik durante l’International Motor Vehicle Program (IMPV, che può essere tradotto in italiano come “Programma Internazionale dei Veicoli a Motore”). Questo programma fu fondato dal Massachusetts Institute of Technology (MIT) nel 1979 e fu portato avanti da vari ricercatori provenienti da svariate parti del mondo durante gli anni ‘80. L’obiettivo dei ricercatori era quello di “esplorare meccanismi creativi per interazioni tra industria-governo-università su base internazionale per comprendere le forze fondamentali del cambiamento industriale e migliorare il processo legislativo attinente a quei cambiamenti”.
Il prodotto più famoso del programma è senza ombra di dubbio il libro “The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production”, pubblicato per la prima volta nel 1990.
La storia di Lean ha inizio negli anni ‘50, con le visite di Eiji Toyoda e Taiichi Ohno alle fabbriche Ford negli Stati Uniti. A quei tempi, Henry Ford era senza ombra di dubbio il vincitore indiscusso dell’industria automobilistica, tanto che Toyoda e Ohno non furono i soli a visitare le sue fabbriche per carpirne i segreti. Ma quello che i due visionari giapponesi osservarono nelle fabbriche Ford fu molto diverso da quello che fu notato da altri ingegneri e imprenditori (incluso lo stesso Henry Ford).
Le fabbriche Ford di Highland Park in Detroit e River Rouge vicino Dearborn produssero 15 milioni di macchine nel 1927, tutte dello stesso modello (il modello T). Ford riuscì ad ottenere questi strabilianti risultati introducendo varie tecnologie innovative, come la linea di assemblaggio mobile introdotta nel 1913 ad Highland Park e macchine specializzate che potevano produrre specifici componenti ad alto volume e basso costo - l’opposto degli artigiani che fino a quel momento avevano dominato l’industria automobilistica. [1] Ciò che i visitatori alle fabbriche Ford percepivano era l’impressione che l’intera fabbrica fosse una macchina dove ogni step era strettamente collegato a quello precedente e a quello successivo, e dove il ritmo era incessante e inflessibile. [2]
La maggior parte di questi visitatori attribuì il successo ottenuto da Ford alle economie di scala ottenute grazie alle nuove macchine e all’alto volume di veicoli prodotti (nel 1925 la fabbrica di River Rouge produceva all’incirca 1 veicolo ogni minuto, e poteva completare un intero veicolo in circa 3 giorni e 9 ore). [3] Per perseguire l’obiettivo delle economie di scala, altre aziende automobilistiche seguirono l’esempio di Ford, riducendo in modo significativo la varietà nei loro prodotti (perché nel loro modo di pensare varietà = complessità = costi più alti [4]) e instituendo così la produzione di massa.
Toyoda, Ohno e gli altri ingegneri giapponesi, invece, portarono a casa una lezione del tutto diversa: invece di focalizzarsi sul tasso di utilizzazione di una singola macchina o un singolo step nel processo, la Toyota evidenziò il flusso continuo di prodotti come l’elemento fondamentale che differenziava le fabbriche Ford dalla competizione. In altre parole, per la Toyota la cosa importante non era massimizzare la produzione da una singola macchina, ma avere la macchina pronta quando il flusso di lavoro arrivava. [5] A questo punto, mentre tutte le altre aziende (inclusa la Ford) iniziarono a lavorare ostinatamente per raggiungere la produzione di massa e le economie di scala, la Toyota fece un salto critico verso le economie di flusso.
Nella produzione di massa, il focus è sui macchinari altamente specializzati (ed eccezionalmente costosi) utilizzati nella produzione: per assicurarsi di utilizzare questi macchinari al massimo della loro capacità ed evitare interruzioni, i produttori di massa aggiungono varie protezioni che però creano ulteriori costi (inventario extra, lavoratori extra, spazio extra). [6]
Nella produzione Lean, il focus è nel “produrre solo quello che un cliente ha ordinato, quando viene ordinato e non prima”, per usare le parole di Ohno. [7] Questo permette ai produttori Lean di evitare gli sprechi che sommergono i produttori di massa - la produzione Lean infatti utilizza la metà delle ore lavorative nella fabbrica, la metà dello spazio, la metà degli investimenti in macchinari e strumenti vari, la metà delle ore nello sviluppare un nuovo prodotto nella metà del tempo, e molto meno della metà dell’inventario - con il risultato di produrre molti meno difetti e una maggiore varietà di prodotti. [8]
Con il passare degli anni e l’evoluzione dei gusti e dei bisogni dei consumatori, gli altri produttori incapparono nel problema che introdurre varietà nel tipo di veicoli venduti portava ad un aumento nei costi; mentre la Toyota sfruttò la grande varietà di prodotti richiesti dal mercato per generare efficienza e profitto [9], riuscendo a portare sul mercato una più vasta gamma di macchine con minori sforzi e a costi più bassi.
Il segreto della Toyota e di Lean è creare un processo che fluisce efficientemente dalla domanda del cliente per un prodotto o servizio fino alla sua erogazione, simultaneamente evitando gli sprechi e aumentando la qualità del prodotto finale.
[1] WOMACK, James P., JONES, Daniel T. e ROOS, Daniel, 2007. “The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production”. Free Press, pp.19-36
[2] WOMACK, JONES e ROOS, 2007, p.34
[3] BRÖMS, Anders e JOHNSON, H. Thomas, 2000. “Profit Beyond Measure: Extraordinary Results Through Attention to Work and People”. Free Press, p.15
[4] BRÖMS e JOHNSON, 2000, p.81
[5] SEDDON, John, 2008. Systems Thinking in the Public Sector: The Failure of the Reform Regime.... and a Manifesto for a Better Way. Vanguard Consulting Ltd, p.155
[6] WOMACK, JONES e ROOS, 2007, p.11
[7] BRÖMS e JOHNSON, 2000, p.92
[8] WOMACK, JONES e ROOS, 2007, p.11
[9] BRÖMS e JOHNSON, 2000, p.86-87