Economie di Scala VS Economie di Flusso
Sono sicura che tu sia già a conoscenza del termine Economie di Scala, che si realizzano "quando i costi aziendali medi di lungo periodo diminuiscono all'aumentare della quantità prodotta". [1]
E sono altrettanto sicura che tu non abbia mai sentito parlare di Economie di Flusso: dove il focus non sono i costi di produzione, ma il principio fondamentale è invece la velocità. [2]
In altre parole, le economie di scala vengono realizzate quando l'unità di costo della produzione diminuisce con l'incrementare della scala delle operazioni; mentre le economie di flusso vengono realizzate quando l'unità di tempo della produzione (il tempo necessario per un singolo pezzo per attraversare il ciclo produttivo dall'inizio alla fine) diminuisce con il miglioramento del flusso operativo. [3]
Se prendiamo il settore automobilistico come esempio, la Ford Motor Company esemplifica le economie di scala, mentre la Toyota Motor Corporation rappresenta le economie di flusso - che sono "un salto quantico oltre le economie di scala". [4] Mentre le prime dividono il lavoro per funzioni, specificazioni, direzioni e tentano di gestirlo con target, budget e altri obiettivi, le seconde usano il pensiero sistemico per avere una visione d'insieme dell'intero processo produttivo, dall'inizio alla fine, dal punto di vista del consumatore.
Taiichi Ohno è considerato il padre del sistema di produzione attuato nell'azienda automobilistica Toyota, il Toyota Production System (noto anche come Lean Production) [5] e ha dimostrato che la cosa veramente importante non è sfruttare al massimo la produttività di macchine individuali, ma avere la macchina pronta e a disposizione per rispondere al flusso di lavoro. [6]
I principi associati con le economie di scala dominano la gestione aziendale da più di un secolo, ma penso che sia arrivato il momento di metterle alla prova utilizzando le economie di flusso, e soprattutto di riesaminare le nostre convinzioni (che a volte sembrano più dei dogmi che non devono assolutamente essere messi in dubbio) sul miglior modo in cui gestire il mondo del lavoro. Ma non mi aspetto che tu mi creda sulla parola: anche William Edwards Deming, l'ingegnere che ha introdotto il pensiero sistemico nell'industria manifatturiera giapponese (che ancora oggi è riconosciuta per i suoi prodotti innovativi e di alta qualità), era convinto che lo stile di gestione attuale dovesse essere re-inventato e che il pensiero sistemico rappresentasse un modo diverso e più efficace di progettare e gestire il lavoro. [7]
Perché adottare il pensiero sistemico e le economie di flusso, invece delle economie di scala con cui siamo tutti più familiari?
Anche se decidiamo di non vederli nascondendo la testa sotto la sabbia, conosciamo tutti i problemi associati con le economie di scala: costi di inventario che crescono a dismisura, difetti nei prodotti finali che portano a sprechi e mancati ricavi (per non parlare dei danni alla reputazione aziendale), tempi di attesa lunghissimi, prodotti che diventano obsoleti a causa di sovrapproduzione e mancata vendita - anche conosciuti come i 7 sprechi della produzione. Sprechi che tentiamo di gestire con target, obiettivi, ecc., in un tipico sistema di comando e controllo. Ma invece di renderci conto che dall'introduzione del Taylorismo nel 1911 a oggi molte cose sono cambiate e che quello che funzionava 113 anni fa potrebbe non essere più valido nel 2024, decidiamo di dare la colpa ai lavoratori svogliati e senza motivazione. Il problema non è che il Taylorismo (e il Fordismo che ne è conseguito) non ha valore, perché effettivamente entrambi hanno risolto dei problemi molto concreti di quelle epoche; il vero problema è che non abbiamo continuato ad imparare e ad evolverci, ma continuiamo a seguire ciecamente il sistema di comando e controllo che governa il modo in cui gestiamo le nostre aziende senza dubitarne i presupposti; il vero problema è un problema di cultura, di gestione aziendale. [8]
A differenza di un sistema di comando e controllo, che organizza le operazioni per funzioni e dipartimenti per la convenienza dell'azienda stessa, il pensiero sistemico, come accennato prima, colloca la domanda del consumatore (ciò che i consumatori vogliono da te e dalla tua azienda) al centro delle operazioni. Mettere la domanda al centro significa capire i bisogni del consumatore, la loro variabilità e prevedibilità, e progettare una risposta ottimale. Progettare in base alla domanda rimuove gli sprechi (waste) inerenti nella gestione attuale; man mano che gli sprechi vengono rimossi la capacità aumenta, minimizzando i costi e fornendo spazio per la crescita e l'innovazione. [9]
[1] BRUNI, Luigi, 1997. "Scala, economie di", Enciclopedia delle scienze sociali, Enciclopedia Treccani [in data 22 Luglio 2024]. Scala, economie di - Enciclopedia - Treccani
[2] LETHBRIDGE, Sarah, 2018. "Economies of Scale vs. Economies of Flow", Sarah Lethbridge's Lean Blog, Cardiff University [in data 22 Luglio 2024]. Sarah Lethbridge's Lean Blog
[3] NARAYAN, Sriram, 2018. Products Over Projects. [in data 22 Luglio 2024]. Disponibile su: Products Over Projects (martinfowler.com)
[4] SEDDON, John, 2003. Freedom from Command and Control: a better way to make the work work. Vanguard Consulting Ltd, p.22
[5] Contributori di Wikipedia, 2024. "Taiichi Ōno", Wikipedia, L'enciclopedia libera. it.wikipedia.org/w/index.php?title=Taiichi_%C5%8Cno&oldid=139075117
[6] SEDDON, John, 2008. Systems Thinking in the Public Sector: The Failure of the Reform Regime.... and a Manifesto for a Better Way. Vanguard Consulting Ltd, p.155
[7] SEDDON, 2008, p.37
[8] SEDDON, 2003, p.9
[9] SEDDON, 2003, p.148