Scopo, Misure, Metodo
Le misure di produttività non migliorano la produttività. [1]
BOOM! Posso sentire il rumore del tuo cervello che esplode. O forse è il frastuono di un'orda di manager e dirigenti che vengono a linciarmi per la mia insolenza.
Ma lo ripeto: le misure di produttività non migliorano la produttività.
Per quanto vorrei appropriarmi di questa idea così rivoluzionaria, purtroppo devo ammettere che non è mia: infatti, è stata profferita da W. Edwards Deming (che ha contribuito in modo significativo alla rinascita economica del Giappone degli anni '50 e '60) qualche decennio fa. Quindi non è un'idea nuova, ma è assolutamente vera.
Il modo in cui sono organizzate le aziende moderne segue un modello che mette in diretta competizione i vari dipartimenti: l'Ufficio Acquisti ha dei target economici per cui tende ad acquistare i materiali meno costosi; nel frattempo, la Produzione si ritrova con delle parti che non sono adatte a fabbricare un prodotto finale di qualità; e il Marketing deve in qualche modo risolvere i reclami dei clienti insoddisfatti.
Deming afferma che non si può avere successo seguendo solamente le cifre visibili: in un caso come quello descritto sopra, imporre un target di spesa all'Ufficio Acquisti, un target per i prodotti difettosi alla Produzione ed un target di vendita al Marketing non risolverebbe la situazione. "Colui che gestisce la sua azienda basandosi solamente su cifre visibili con il passare del tempo non avrà né azienda, né cifre." [2]
Quindi, quali cifre servono ad un manager per essere in grado di gestire un'azienda con successo?
Prima di tutto, il manager deve capire che l'azienda è un sistema: ogni parte è interconnessa con le altre, per cui un cambiamento in un dipartimento avrà un effetto (negativo o positivo) su un altro. Esiste una relazione sistemica tra scopo, misure e metodo: questa relazione è in azione in qualsiasi azienda, volenti o nolenti. Imporre misure arbitrarie sotto forma di "targets" e "standards" crea uno scopo effettivo (raggiungere il target) e limita il metodo, perché il lavoro viene organizzato intorno ai requisiti di monitoraggio e presentazione dei target, invece che intorno al metodo migliore per produrre il prodotto o erogare il servizio al cliente. Contrariamente, quando le misure sono derivate dallo scopo (dal punto di vista del cliente), e quando quelle misure vengono utilizzate dove avviene il lavoro, il metodo viene liberato. [3]
Andiamo ad analizzare più a fondo ognuno di questi 3 elementi.
Lo Scopo
Per prima cosa, stabilire uno scopo significa scoprire cosa è importante per i tuoi clienti, trasformare questa conoscenza in misure interne e agire per migliorare il servizio o il prodotto che l'azienda eroga. In un secondo momento, significa scoprire di più su come i clienti usano il tuo prodotto o servizio e ri-disegnarlo per migliorare la sua fruibilità dal punto di vista dei clienti. Per ultimo, significa innovazione: lavorare direttamente con i clienti per scoprire nuovi prodotti e servizi da introdurre sul mercato.
Lo scopo di qualsiasi organizzazione dovrebbe essere quello di diventare la migliore del mondo a produrre il prodotto o servizio che offre. Man mano che un'azienda si muove in quella direzione, i profitti seguiranno.
È errato pensare che lo scopo di un'azienda sia quello di fare soldi. Questo non è uno scopo, è un risultato. Se fare soldi diventa lo scopo, questo porterà i manager a non impiegare al massimo il sistema, con conseguenti perdite economiche. [4]
Le Misure
Una volta determinato lo scopo dell'azienda dal punto di vista del cliente, è lo scopo stesso che determina la domanda di valore e quello che è importante. Questo, a sua volta, determina il lavoro che è necessario svolgere per rispondere alla domanda del cliente, lavoro che è direttamente collegato allo scopo dell'azienda.
In un sistema, quindi, le misure sono derivate dallo scopo del sistema stesso (non dal budget) e sono usate dalle persone che svolgono il lavoro per capirlo e migliorarlo. [5] In questo modo, le misure aiutano sia i lavoratori che i manager a "vedere" gli sprechi che il lavoro stesso crea e le loro cause.
A differenza di target e standard, che sono cifre "differite" raccolte solo in seguito alla produzione del prodotto o all'erogazione del servizio, questo tipo di misure (chiamate misure di capacità) mostrano la prevedibilità della performance. Questo significa capire la prevedibilità della domanda, la prevedibilità della performance dei lavoratori, la prevedibilità dei processi che continuano al di là del lavoratore stesso, ecc. In questo modo, si possono usare le misure di capacità per capire e migliorare la performance, che a sua volta migliorerà il bilancio economico. [6]
Il Metodo
Una volta che lo scopo è stato stabilito dal punto di vista del cliente e che misure di capacità sono state adottate, quello che rimane da fare è capire il metodo migliore per raggiungere lo scopo.
Questo compito è troppe volte lasciato in mano a ispettori, manager, legislatori, consigli di amministrazione che istituiscono continuamente nuovi regolamenti, specifiche di lavoro, target, istruzioni, nella speranza che una nuova regola o un nuovo procedimento risolva i problemi di bassa produttività, bassa qualità ed elevati tempi di attesa che sono intrinseci del sistema attuale. Esiste una convinzione in tutti i vari livelli di ogni azienda che non ci sarebbe nessun problema nella produzione di un prodotto o nell'erogazione di un servizio se solo i lavoratori facessero il loro lavoro come gli è stato spiegato. Ma questa è una convinzione errata: i lavoratori sono svantaggiati dal sistema stesso, e il sistema appartiene al management. [7]
Il problema è che le nuove norme, istruzioni, regolamenti, specifiche vengono determinati e divulgati senza una conoscenza approfondita del sistema che andranno ad influenzare. Ma c'è di più: il loro effetto non viene esaminato oggettivamente. Hai mai sentito di una legge o una regola che è stata abrogata o cancellata perché non funzionava come si era creduto?
Le norme attuali potrebbero in effetti essere la causa stessa dell'incapacità delle aziende di migliorare (pensa ai servizi sociali, per esempio, o alle lunghe attese per cure mediche o anche solo per l'emissione di un passaporto). [8]
"L'unico significato trasmissibile di qualsiasi parola, specifica, istruzione, proclamazione o norma non è quello che lo scrittore della norma aveva in mente, bensì il risultato della sua applicazione." [9]
Per tornare alla mia tesi iniziale, quindi, le misure di produttività non migliorano la produttività. Per migliorare la produttività servono invece una profonda conoscenza del sistema in cui si opera (e quindi della domanda dei propri clienti), uno scopo che sia definito dal punto di vista del cliente, delle misure di capacità che aiutino sia lavoratori che manager a prevedere la performance del sistema, e un metodo per raggiungere lo scopo prefisso che non sia immutabile e indiscutibile, bensì aperto ad interrogazioni e pronto a migliorarsi continuamente.
[1] DEMING, W. Edwards, 2000. Out of the Crisis. The MIT Press, p.13
[2] DEMING, 2000, p.104
[3] SEDDON, John, 2008. Systems Thinking in the Public Sector: The Failure of the Reform Regime.... and a Manifesto for a Better Way. Vanguard Consulting Ltd, p.68
[4] Questa sezione è tratta dall'e-learning presente sul sito della Vanguard Consulting Ltd, https://beyondcommandandcontrol.com/welcome-to-vanguard-e-learning/
[5] SEDDON, John, 2003. Freedom from Command and Control: a better way to make the work work. Vanguard Consulting Ltd, pp.12-13
[6] SEDDON, John, 2003, pp. 50-51
[7] DEMING, 2000, p.114
[8] SEDDON, John, 2024. Systems Thinking in the Public Sector: The Failure of the Reform Regime.... and a Manifesto for a Better Way. Vanguard Consulting Ltd. https://beyondcommandandcontrol.com/library/regulation-and-inspection-2/rethinking-regulation-a-manifesto/
[9] DEMING, 2000, p.60