Target della Performance VS Misure di capacità
"Ciò che non viene misurato, non può essere migliorato."
Questa affermazione, attribuita al fisico e ingegnere del tardo '800 Lord William Thomson Kelvin, viene ripetuta oggi ogni qualvolta si parla di miglioramento dei processi. Quello di cui si parla meno è: cosa è importante misurare? Questa è una domanda critica, soprattutto nell'epoca in cui ci troviamo, in cui abbiamo la tecnologia e la capacità di ottenere migliaia di dati su quasi ogni cosa, senza sapere bene a che scopo o come tutti questi dati possano aiutarci a migliorare il nostro lavoro. Questa è in qualche modo la promessa dell'intelligenza artificiale: analizzare la montagna di dati a nostra disposizione, che per noi umani sarebbe un compito di migliaia e migliaia di anni, e in pochi secondi trovare un significato, uno schema che si ripete, qualsiasi cosa che ci possa aiutare a comprendere più a fondo la realtà che ci circonda.
La domanda principale però rimane: cosa è importante misurare? Ricordo i problemi di matematica di quando andavo alle elementari, in cui venivano offerti diversi dati, tra i quali dovevo distinguere i dati utili da quelli superflui. Quell'insegnamento così elementare sembra essersi perso con gli anni, per arrivare alla convinzione che più dati abbiamo, meglio è. Quindi ci ritroviamo nelle aziende moderne a parlare di una miriade di KPIs (Key Performance Indicators) senza, a mio avviso, capire bene cosa stiamo misurando e soprattutto perché lo stiamo misurando. Questi KPIs vengono classificati in svariati modi: possono essere indicatori finanziari, di qualità, operativi, sui clienti, di marketing e chi più ne ha più ne metta. Siamo arrivati al punto di avere indicatori personali sull'operato dei singoli individui che lavorano in una fabbrica o in un'azienda, con relativi target di performance!
Questi target sono spesso stabiliti basandosi sulla media di produttività di tutti gli operatori in un determinato dipartimento. Naturalmente, la metà degli operatori sarà sopra la media, e l'altra metà sotto - è così che funziona una media aritmetica! Quindi il target non fa altro che mantenere la metà superiore al livello del target, anche quando potrebbe produrre di più; mentre la metà inferiore non ha alcun modo di raggiungere il target. Il risultato complessivo è caos e insoddisfazione. [1]
Nel suo libro "Out of the Crisis", W. Edwards Deming (che ha contribuito in modo significativo alla rinascita economica del Giappone degli anni '50 e '60) sostiene che "standard e ritmi lavorativi [...] sono manifestazioni dell'inabilità di capire e fornire una supervisione adatta." Il costo di tutto questo, continua, deve essere "scioccante". [2] Nei suoi "14 punti per il management", Deming consiglia di eliminare i target e sostituirli con la leadership, e di eliminare quello che lui chiama "management by objective": anche detto "comando e controllo" da John Seddon (psicologo del lavoro britannico e autore specializzato in cambiamenti organizzativi nel settore dei servizi) questo è un tipo di management che è completamente preoccupato con il raggiungimento di target, obiettivi e performance numeriche, che crede che le persone sono la causa primaria della bassa qualità e degli alti costi onnipresenti in molte aziende, e che quindi bisogna gestire le persone e il loro lavorato per ottenere dei risultati soddisfacenti. Seguendo questa logica, quando c'è bisogno di aumentare la capacità di un servizio (perché ci sono lunghe code o un elevato numero di richieste, per esempio) l'unica soluzione è ottenere risorse extra. I manager che seguono la filosofia del "comando e controllo" non si rendono conto che il modo migliore di aumentare la capacità di un sistema è quello di eliminare gli sprechi; aggiungere risorse ad un sistema inefficiente non fa altro che moltiplicare la sua inefficienza. [3]
Il problema è che questi target, obiettivi e misure di performance non offrono al manager nessuna informazione sul sistema in cui operano. Molto più utili sono invece le misure di capacità: queste sono misure che sono direttamente collegate allo scopo del sistema dal punto di vista del cliente e che rivelano la variabilità del sistema e i risultati che può ottenere se le condizioni esistenti in cui il sistema opera rimangono invariate. Questo approccio sistemico ai dati a disposizione permette al manager di capire quali sono le condizioni del sistema che ostacolano il lavoro, invece di facilitarlo (con la conseguenza diretta di creare bassa qualità e alti costi), così da poter agire sul sistema stesso per migliorarlo.
Gestire un'azienda usando target e "misure funzionali" produce sprechi, perché le parti raggiungono il loro scopo a discapito dell'intero sistema [4]: pensa solamente ad un dipartimento di procurement che acquista le parti meno costose e l'operativo che si ritrova con un alto tasso di prodotti difettosi - per non parlare delle lamentele della clientela e delle perdite in termini di reputazione aziendale quando un prodotto difettoso non viene identificato dal controllo qualità e arriva nelle mani di un cliente.
Ma non deve per forza essere così: usare misure di capacità significa capire e migliorare la performance aziendale - i profitti seguiranno.
[1] DEMING, W. Edwards, 2000. Out of the Crisis. The MIT Press, p.61
[2] DEMING, 2000, p.62
[3] SEDDON, John, 2003. Freedom from Command and Control: a better way to make the work work. Vanguard Consulting Ltd, p.78
[4] SEDDON, 2003, p.50