Target: Amici o Nemici?
Qualche settimana fa stavo leggendo la mia copia settimanale dell'Economist, quando un articolo ha attirato la mia attenzione. Il titolo dell'articolo è: "L'Europa deve spendere di più sulla difesa, non solo fare finta". Incuriosita, ho iniziato a leggere l'articolo e sono rimasta sorpresa nello scoprire che le tattiche che vengono usate spesso nelle aziende per far "quadrare i conti" vengono impiegate anche ai più alti livelli di governo, su tematiche importanti come la difesa!
L'articolo parla del target condiviso dai paesi della NATO di spendere il 2% del Prodotto Interno Lordo nella difesa. Ad oggi, non sono molti i paesi che riescono a raggiungere questo target, ma viste le pressioni della guerra tra Russia e Ucraina, nonché le pressioni imposte dal Presidente degli Stati Uniti, ogni paese dice di impegnarsi per raggiungere il target, se non superarlo. Cosa significa questo in pratica? Nell'articolo si riporta l'esempio del Regno Unito, che ha incluso nelle "spese per la difesa" anche le pensioni pagate alle vedove di guerra o allo staff del Ministero della Difesa, tra le altre cose, per raggiungere il target del 2% - se non nei fatti, almeno sulla carta. Tra gli esempi figuriamo anche noi, l'Italia, che a quanto pare sta considerando l'idea di includere le spese per la competitività economica e per la salute pubblica nel budget della difesa. Il ragionamento è un po' il seguente: un cittadino che non è in buona salute non può certo servire nelle forze armate, quindi va da sé che gli ospedali pubblici fanno parte della difesa!
Come dicevo, questa è una tattica che da decenni viene impiegata da aziende e lavoratori per far contento il capo ed evitare troppi grattacapi. La tattica funziona benissimo nel breve termine, ma crea problemi che nel lungo termine si fanno più insidiosi da risolvere.
Nel caso dei governi e del budget per la difesa, il problema è abbastanza ovvio: il target è stato deciso per assicurare che, nel caso in cui la Russia o un altro paese nemico dovesse decidere di invadere l'Unione Europea, quest'ultima sia in grado di difendersi. Se, invece di addestrare truppe e incrementare il livello di armamenti e munizioni, questi soldi vengono spesi in altro, ben presto potremmo dover imparare a parlare il russo.
Nelle aziende, le ripercussioni dell'utilizzare la furbizia per mostrare di aver raggiunto un target su carta sono meno evidenti, almeno per chi non sa dove guardare. Prendiamo l'esempio di un call centre in cui gli operatori hanno il target di chiudere ogni chiamata entro 5 minuti. Per evitare di avere il fiato del capo sul collo, gli operatori potrebbero trovare il modo di chiudere le chiamate anche se il problema del cliente non è stato risolto. Questo però porta ad un aumento del numero totale delle chiamate, perché un cliente insoddisfatto richiamerà, con l'effetto di aumentare il costo totale del servizio (perché ci vogliono più chiamate per risolvere un problema, e di solito i call centre vengono pagati a chiamata) e di diminuire la soddisfazione sia degli operatori (che non riescono ad aiutare i clienti e a compiacersi del proprio lavoro) che dei clienti (che si sentono frustrati nel dover chiamare più e più volte per risolvere lo stesso problema).
Tutto questo è motivato dalla paura di incorrere nelle ire del capo, che a sua volta è spinto dalla paura di perdere il proprio lavoro. Questa paura crea delle perdite immense per l'azienda, sia in termini di costi come abbiamo visto, ma anche perché rende l'azienda incapace di servire gli interessi dei propri clienti. [1] L'obiettivo non è più servire il cliente, ma raggiungere il target per far contento il capo.
L'imposizione di target dall'alto porta i dipendenti di qualsiasi azienda ad imbrogliare il sistema. Questo comportamento disfunzionale è diffuso e sistemico, non perché le persone sono malvagie ma perché l'esigenza di servire la gerarchia è in diretta competizione con il bisogno di servire i clienti. L'ingegno delle persone è impegnato nella sopravvivenza, non nel miglioramento del servizio o del prodotto. [2]
Un manager che gestisce la sua azienda o dipartimento "usando solamente cifre visibili, col tempo non avrà né azienda né cifre". [3] Standard lavorativi, incentivi, e target sono una manifestazione dell'incapacità del manager di capire come funziona veramente il lavoro e di fornire una supervisione efficiente. [4]
Cosa possono fare quindi i manager per assicurarsi che il lavoro sia svolto in modo efficiente ed efficace per il cliente? Nel breve termine, il primo passo da fare (e che deve essere fatto dai manager, da qualcuno che ha peso all'interno della gerarchia) è quello di riconoscere che usare target come indicatori di performance per incentivare e penalizzare i dipendenti non fa altro che aumentare i costi e diminuire la produttività e l'efficacia dell'azienda. Devono capire che il loro ruolo non è quello di gestire le persone, ma di gestire il lavoro stesso. Devono sostituire standard e target con una leadership informata e intelligente, capire come funziona veramente il flusso di lavoro. Nel lungo termine, è necessario che avvenga un cambiamento radicale dell'intero sistema: i ruoli e le misure devono evolversi dal loro scopo attuale di gestione della gerarchia per diventare mezzi che aiutano nella gestione dei flussi. [5]
In questo modo, il potere di decidere il "modo migliore" di rispondere ad una particolare richiesta per massimizzare l'efficienza tornerà in mano ai lavoratori - infatti l'efficienza è un derivato della libertà. Allo stesso tempo, per essere efficienti bisogna essere in grado di prevedere la natura e il volume della domanda che verrà posta al servizio: un compito che, di nuovo, solo i lavoratori sono in grado di fare (non è ancora stato inventato un software in grado di fare questo, per fortuna aggiungerei). Per fornire un servizio di qualità c'è bisogno dell'intervento umano: se le persone che forniscono il servizio sono limitate in qualsiasi modo, il servizio ne soffrirà. Invece di essere limitate dai target, le persone che effettivamente svolgono il lavoro dovrebbero essere in grado di usare misure e metodi che permettono loro di controllare il lavoro. [6]
Come tante altre cose quindi, i target non sono intrinsecamente amici o nemici. Tutto dipende da come vengono usati.
[1] DEMING, W. Edwards, 2000. Out of the Crisis. The MIT Press, p.53
[2] SEDDON, John, 2003. Freedom from Command and Control: a better way to make the work work. Vanguard Consulting Ltd, pp.12
[3] DEMING, 2000, p.103
[4] DEMING, 2000, p.62
[5] SEDDON, 2003, p.28
[6] SEDDON, 2003, p.78