I target come mezzi, non come fine
I target fanno ormai parte integrante di ogni direzione e amministrazione. Sono normali, comuni e presenti ovunque. Ma non sono utili. Questi target sono arbitrari e non sono basati sulla conoscenza. Piacerebbe a tutti noi dimezzare le nostre spese, raddoppiare i nostri clienti e così via, ma la domanda è sempre: "quale metodo usare", e i target non ci dànno una risposta.
Mi piace illustrare questo problema con una storia: un team stava presentando un progetto ad un sensei della Toyota - un esperto nel miglioramento delle performance. Il team descrisse il processo attuale - ci volevano 15 minuti per cambiare una macchina per prepararla ad un nuovo processo. Quindi, il team aveva stabilito un obiettivo di 5 minuti ed era riuscito a ridurre il tempo fino a 7 minuti e mezzo. Avevano quindi dimezzato il tempo richiesto. Alla fine della presentazione, il sensei chiese perché non avessero raggiunto il loro obiettivo. Il team rimase sorpreso - si erano aspettati delle congratulazioni.
Il team rispose a questa domanda con delle giustificazioni, problemi che non potevano risolvere, eccetera. Ma il sensei rispose con altre domande. Non stava insinuando che avessero fallito, voleva sapere se avessero esplorato tutte le possibilità.
Ma oltre a quello, stava cercando di mostrare al team che l'obiettivo era stato stabilito senza un metodo. Gli stava mostrando che una buona conoscenza del lavoro porta a previsioni su cosa può essere ottenuto.
E questo è il punto principale - la conoscenza porta le persone ad usare il proprio ingegno per migliorare il lavoro.
Perché ai manager piacciono i target? Sembra che ci siano due motivi principali:
I target sono razionali; derivano da un piano finanziario. Se tutto va come da programma, il piano è raggiunto.
Si crede che i target possano motivare le persone. I manager credono che diano alle persone "qualcosa verso cui lavorare".
Ma come sapere se un target è quello giusto?
Un target deve aiutarci a capire e migliorare il lavoro.
Target, standard, accordi sul livello di servizio e altre cose del genere che organizzazioni utilizzano non corrispondono a questa definizione. Nel migliore dei casi forniscono una "visione a posteriori" delle prestazioni; nel peggiore, nascondono importanti indizi su come migliorarle. Per gestire un'organizzazione hai bisogno di misure della domanda e dei flussi di lavoro, e queste misure devono essere in mano a chi effettivamente svolge il lavoro. Paradossalmente, lasciare andare il controllo ti dà più controllo. Inoltre, incrementa la capacità del sistema di rispondere alla variabilità delle domande dei clienti, che è il prerequisito fondamentale di ogni organizzazione di servizi. Perché se il sistema non può rispondere alla variabilità, i costi aumenteranno. Il problema principale è che questi sistemi impiegano specifiche, standard e target che sono dettati e controllati da manager che sono lontani dal lavoro. Questi target impediscono al sistema di gestire la variabilità.