Posso applicare i metodi Lean in un'azienda di servizi?
Ho avuto occasione di osservare diversi progetti "lean" in aziende di servizi, progetti che erano gestiti da persone che avevano imparato "lean" nelle industrie manifatturiere. Tipicamente iniziano - proprio come si farebbe nell'industria - con il metodo 5S. Il metodo 5S richiede di "riordinare" il posto di lavoro, così che tu possa osservare il flusso di lavoro, e di mettere ogni cosa al proprio posto, così che tu possa iniziare con la risoluzione dei problemi (problem solving). Questo è molto importante nell'industria manifatturiera, dato che se non puoi vedere il flusso di lavoro e non hai ordinato gli strumenti di lavoro non puoi iniziare. Ma come si traduce questo per gli impiegati in aziende di servizi?
Sicuramente non ti sorprenderà sapere che la metodologia 5S viene vista come: "riordina la tua scrivania, disordinato!". Perfino i vari consulenti aziendali ammettono che questo è causa di "resistenze" da parte degli impiegati. Intraprendere un'iniziativa che rischia di indispettire il personale è una cosa; ma ancora peggio, è la cosa sbagliata da fare. Il contesto per il miglioramento dei processi manifatturieri è come vengono prodotti i beni, quindi hai bisogno di avere una vista chiara del flusso di lavoro. Ma il contesto per il miglioramento dei servizi è la natura della domanda del cliente, perché il cliente è coinvolto nella "produzione": è lui che definisce il valore nominale del servizio (ciò che ha importanza per lui, le condizioni che trova accettabili nella sua specifica situazione, a differenza del valore reale, che è oggettivo e immutabile).
Pensaci: in qualsiasi tipo di servizio, se l'organizzazione capisce e risponde a quello che ha importanza per te (il tuo valore nominale), riceverai un buon servizio e probabilmente l'organizzazione lo svolgerà nel modo più economico possibile (i costi sono minori). Se, per qualsiasi ragione, l'organizzazione non riconosce e quindi non risponde al tuo valore nominale, la tua esperienza sarà peggiore (dovrai patire un sacco di scocciature) e l'organizzazione utilizzerà più risorse cercando di fornire un servizio di cui tu non hai bisogno, che non hai richiesto e che non vuoi. [1]
Le aziende di servizi sono diverse dalle aziende manifatturiere: a prescindere dall'ovvia mancanza di fabbriche e prodotti fisici, nei servizi il cliente è coinvolto nella produzione, proprio come lo è l'agente, e c'è molta più variabilità nella domanda. Quindi invece di fabbricare prodotti fisici al ritmo della domanda come se fosse un'azienda manifatturiera (l'essenza del Toyota Production System), l'azienda di servizi raduna le competenze (intangibili) necessarie per rispondere alla domanda variabile dei clienti. Questo obiettivo diverso delle aziende manifatturiere e dei servizi porta a metodi diversi di gestione, perché i due tipi di aziende avranno problemi diversi. [2]
Il problema con le nostre aziende di servizi è che sono gestite dall'alto verso il basso, come fabbriche, seguendo il concetto del "comando e controllo": l'organizzazione funziona dall'alto verso il basso; le decisioni non vengono prese da chi è effettivamente operativo, ma invece a decidere sono manager distaccati dal lavoro e forniti di misure come budget, standards, targets, costi unitari delle attività, ecc.; e insegniamo a quegli stessi manager che il loro lavoro è gestire le persone e gestire il budget. [3] Per il lavoratore, questo significa essere misurato sull'attività, perché i manager sono preoccupati con la gestione delle risorse. Lavorando in questo modo, i manager causano costi extra inavvertitamente. Come lo so? Perché la domanda che viene posta su qualsiasi servizio, per sua natura, è altamente variabile. Cercare di gestire questa variabilità con metodi di comando e controllo significa limitare la capacità dell'organizzazione di assorbirla efficacemente. Significa obbligare i clienti ad accettare il servizio che hai creato, costringendo gli agenti a seguire procedure e target, spostando il loro focus dal servizio al cliente al raggiungimento di obiettivi interni (che, diciamolo, sono arbitrari). [4]
L'unico modo di "vedere" i problemi in un'azienda di servizi è quello di guardare l'organizzazione dal di fuori e studiare come il sistema risponde alle richieste dei clienti. Quando vedi con i tuoi occhi come gli attuali target e metodi impediscono il flusso di lavoro e quindi causano costi aggiuntivi, ti rendi conto del bisogno di cambiare obiettivi. Quindi il punto di partenza è quello di ammettere il fallimento dei metodi attuali per la progettazione e gestione del lavoro nel raggiungere lo scopo dell'organizzazione. Non è "riordinare".
Le rivelazioni che si ottengono dallo studio di quello che impedisce il flusso di lavoro costituiscono informazioni utili per chi effettivamente svolge il lavoro. Loro "sanno" che le misure in uso sono disfunzionali ma generalmente non sanno perché. Il processo di cambiamento inizierà proprio da chi svolge le attività, con il supporto dei manager - il cui ruolo non sarà più quello di gestire le risorse e il budget, bensì lavoreranno costantemente per eliminare le cause dei problemi che non permettono ai lavoratori operativi di svolgere il loro lavoro in modo efficiente ed efficace.
[1] SEDDON, John, 2008. Systems Thinking in the Public Sector: The Failure of the Reform Regime.... and a Manifesto for a Better Way. Triarchy Press Ltd, p.57
[2] SEDDON, 2008, p.56
[3] SEDDON, John, 2003. Freedom from Command and Control: a better way to make the work work. Vanguard Consulting Ltd, p.8
[4] SEDDON, 2003, p.51