I 14 punti per il management di Deming
Se il nome "Deming" ti suona familiare, probabilmente è perché hai sentito parlare del "ciclo di Deming", anche detto PDCA (Plan-Do-Check-Act) o PDSA (Plan-Do-Study-Act): un metodo di gestione del miglioramento continuo di processi e prodotti. Ridurre il lavoro di una vita in un acronimo di 4 parole però è riduttivo: W. Edwards Deming infatti è stato un ingegnere e statistico Statunitense, è considerato il fondatore del movimento della qualità e ha praticamente dato inizio alla rinascita economica del Giappone degli anni '50 e '60.
Nel suo libro pionieristico "Out of the Crisis", Deming ha analizzato, scrutato e introdotto una soluzione alla crisi moderna nel management che già ai suoi tempi (il libro è stato pubblicato nel 1982, ma Deming era già attivo come consulente per i più alti vertici aziendali statunitensi dagli anni '40) lui aveva individuato come la causa principale della perdita di mercato e lavoro. Deming sosteneva che la trasformazione in un'azienda di successo può soltanto essere compiuta dalle persone, non dalla tecnologia e che non c'è prezzo che una compagnia possa pagare per acquistare la qualità [1].
Per risolvere la crisi, Deming ha elaborato un Sistema di Conoscenza Profonda che può essere applicato seguendo i 14 punti di Deming per il management. L'adozione di questi 14 punti, diceva Deming, è un segnale che il management ha intenzione di rimanere in attività e ha l'obiettivo di proteggere sia investitori che lavoratori. Questi punti possono essere utilizzati ovunque, in piccole o grandi organizzazioni, nelle aziende di servizi o manifatturiere, perfino ad un dipartimento all'interno di un'azienda [6]:
Creare consistenza negli obiettivi verso il miglioramento di prodotto e servizio, con lo scopo di diventare competitivo, rimanere in affari e fornire lavoro.
Adottare la "nuova filosofia". Il management occidentale deve destarsi, riconoscere la sfida, imparare le proprie responsabilità e abbracciare la leadership per il cambiamento.
Terminare la dipendenza dall'ispezione per raggiungere la qualità. Eliminare il bisogno dell'ispezione su base massiccia e invece integrare la qualità nel prodotto dall'inizio.
Terminare la pratica di assegnare il lavoro sulla base del prezzo. Invece, ridurre al minimo il costo totale. Passare ad un singolo fornitore per un singolo articolo, creando una relazione a lungo termine basata sulla lealtà e sulla fiducia.
Migliorare costantemente e per sempre il sistema di produzione e di erogazione del servizio, per migliorare la qualità e la produttività e quindi costantemente ridurre i costi.
Istituire la formazione sul lavoro.
Introdurre la leadership. Lo scopo della supervisione dovrebbe essere quello di aiutare le persone, le macchine e i gadget a fare un lavoro migliore. La supervisione del management, come anche la supervisione dei dipendenti, ha bisogno di una ristrutturazione.
Espellere la paura, così che tutti possano lavorare efficacemente per l'azienda.
Rimuovere le barriere tra i dipartimenti. Il personale della ricerca, design, vendite e produzione deve lavorare come un unico team, per prevedere problemi di produzione e di utilizzo che potrebbero verificarsi con il prodotto o servizio.
Eliminare slogan, esortazioni e target per i dipendenti che chiedono zero difetti e nuovi livelli di produzione. Tali esortazioni creano solo relazioni antagonistiche, dato che la maggior parte delle cause di bassa qualità e bassa produzione appartengono al sistema e quindi si trovano al di là del potere dei dipendenti.
Eliminare le quote di produzione. Sostituire con la leadership. Eliminare il "management per obiettivi". Eliminare il management basato sui numeri, su obiettivi numerici. Sostituire con la leadership.
Rimuovere le barriere che privano il lavoratore del suo diritto di provare orgoglio nel proprio lavoro. La responsabilità dei supervisori deve cambiare da mera quantità a qualità. Rimuovere le barriere che privano le persone in management ed in ingegneria del loro diritto di provare orgoglio nel proprio lavoro. Questo vuol dire, tra l'altro, abolizione del rating di performance annuale e del management per obiettivi.
Istituire un programma vigoroso di educazione e automiglioramento.
Mettere qualsiasi persona nell'azienda a lavoro per compiere la trasformazione. La trasformazione è il lavoro di tutti.
[1] DEMING, W. Edwards, 2000. Out of the Crisis. The MIT Press, pp.17
[2] MING, W. Edwards, 2000. Out of the Crisis. The MIT Press, pp.21-23