Competizione VS Cooperazione
Sono sempre stata una persona molto competitiva. A scuola, mi impegnavo per ottenere i voti migliori. Con gli amici, ogni gioco da tavolo diventa una battaglia all’ultimo sangue. In palestra, mi alleno duramente per sollevare pesi più pesanti di quelli che sollevavo il mese scorso (sì, sono perfino in competizione con la mia me del passato!).
Questa propensione alla competizione è certamente innata, ma penso che sia anche coltivata e amplificata dalla società in cui viviamo - una società in cui ci sono vincitori e perdenti, in cui se chi è accanto a me migliora la sua situazione significa che la mia è peggiorata. È un gioco a somma zero: le risorse a disposizione sono limitate, ogni vincita è bilanciata da una perdita.
Ho iniziato a mettere in discussione questo modo di pensare una volta che ho iniziato a lavorare come dipendente in un’azienda. Anche se i miei manager promuovevano il lavoro in team e organizzavano giornate di team building, i target di performance individuale mi mettevano in diretta competizione con i miei colleghi. Anche se l’azienda sosteneva di essere una grande famiglia, era complicatissimo lavorare su un progetto di un team diverso dal mio, anche se potevo portare delle competenze uniche e utili alla buona riuscita del progetto.
Ma quando provavo a sottolineare queste incongruenze, ricevevo sempre delle risposte che apparivano logiche (nella teoria almeno) e nessuno sembrava turbato quanto me. Sottintesa in quelle risposte c’era sempre una dose di presunzione - poverina, sei ancora giovane, non capisci come funzionano le aziende; ti perdi nei dettagli, non hai una visione abbastanza ampia di come vanno le cose.
Pensavo di essere io quella fuori luogo - finché non sono venuta conoscenza di W. Edwards Deming e del suo lavoro di una vita. Deming, infatti, sosteneva che “la competizione e il conflitto interni, e la paura che generano, causano danni”. [1]
Deming incoraggiava ad avere una visione d’insieme dell’azienda: non guardare alle singole funzioni o dipartimenti, ma all’azienda come un sistema: “un network di componenti interdipendenti che lavorano insieme per cercare di raggiungere lo scopo del sistema”. [2] E il segreto per ottenere il meglio dal sistema azienda è la cooperazione tra i componenti - “non ci possiamo permettere l’effetto distruttivo della competizione”. [3]
Ma come, non è la competizione che ci spinge a migliorarci e a raggiungere nuovi obiettivi? Non quando sono in competizione con qualcuno senza cui non posso raggiungere il mio obiettivo.
Prendiamo per esempio la contabilità aziendale: ogni dipartimento è un centro di profitto indipendente che deve bilanciare i propri costi con dei ricavi. Se ogni centro di profitto realizza un profitto alla fine del trimestre o dell’anno fiscale, allora anche l’azienda sarà in una posizione fiscale positiva - o almeno così è il ragionamento comune di manager e dirigenti aziendali. Ma è veramente così?
Buone abitudini contabili che si applicano ad un’azienda intera potrebbero essere inappropriate quando vengono applicate a livello dipartimentale, risultando in una grave distorsione dei dati e delle informazioni. [4] L’azienda è un sistema dopotutto, il che significa che “il dovere di ogni componente è quello di contribuire al meglio al sistema, non di massimizzare la propria produzione, profitto, o vendite, o qualsiasi altra misura competitiva. Alcuni componenti potrebbero operare in perdita per ottimizzare l’intero sistema”. [5]
Un’esempio di questo è il team delle Risorse Umane, o il team IT: non vendendo direttamente ad un cliente esterno, è normale che questi team incorrano in varie spese durante il corso delle loro normali operazioni - per fornire al resto dell’azienda la formazione, le buste paga, gli strumenti che le servono per servire i clienti dell’azienda. Cosa succede quando invece pretendiamo che questi team realizzino un profitto? Che ogni richiesta proveniente dal resto dell’azienda, invece di venire valutata in base all’effetto che avrà sulla capacità dell’azienda di servire i propri clienti, viene valutata in base alla posizione finanziaria del team. Questo risulta in ritardi, innumerevoli trattative, ed infine ad una relazione antagonistica tra i team coinvolti. E poi ci chiediamo perché le aziende moderne lavorano in silos?
La verità è che ci focalizziamo troppo sull’organigramma dell’azienda e sulla documentazione di ogni singolo passaggio, e troppo poco su come le varie parti dell’azienda interagiscono fra di loro, sulle loro interdipendenze e come queste influiscono sui risultati finali dell’azienda stessa. Ai manager moderni manca una conoscenza profonda di queste interdipendenze, il che porta a perdite e costi più elevati. “Gli sforzi dei vari dipartimenti in un’azienda, ognuna con il proprio lavoro, non sono cumulativi. I loro sforzi sono interdipendenti.” [6]
[1] DEMING, W. Edwards, 1994. The New Economics: For Industry, Government, Education. The MIT Press, p.82
[2] DEMING, 1994, p.50
[3] DEMING, 1994, p.50
[4] Wheeler, Donald J., 1993. Understanding Variation: The Key to Managing Chaos. SPC Press, p.99
[5] DEMING, 1994, p.97
[6] DEMING, 1994, p.96