Nessuno ha voglia di lavorare - Sfatiamo un mito
Spesso quando parlo con colleghi, amici, parenti, clienti del mio lavoro con varie aziende per migliorarne la performance, mi sento dire: “Ah ma tanto nessuno ha voglia di lavorare.”
Ma è veramente così?
Perché quegli stessi colleghi, amici, parenti, clienti giurano che loro lavorano tantissimo, ci mettono tutto se stessi, e se non raggiungono gli obiettivi sperati non è certo colpa loro. Scommetto che se chiedessi ad ogni lavoratore in tutta Italia, ognuno di loro mi direbbe quanto si impegna ogni giorno a lavoro, nonostante tutto.
Ma allora dove sono quelle fantomatiche persone che non hanno voglia di lavorare?
È troppo semplice dare la colpa agli altri - soprattutto se se ricopre un ruolo manageriale nell’azienda. Per definizione, un manager deve gestire il lavoro - non le persone, attenzione! Gestire il lavoro significa conoscerne lo scopo (dal punto di vista del cliente), identificare le misure che permettano al team di capire se si sta avvicinando o allontanando dallo scopo, e concordare il migliore metodo di lavoro insieme al team.
Detto questo, ci sono sicuramente delle situazioni in cui qualcuno “non ha voglia di lavorare”. Ma come fare per scovarle?
Ecco 19 domande che ogni manager deve porsi prima di concludere che “nessuno ha voglia di lavorare”. [1]
L’individuo sa cosa ci si aspetta da lui/lei e cosa viene considerato un “buon risultato” in termini operativi?
Stiamo misurando le cose giuste - in altre parole, le cose che ci permettono di sapere se stiamo raggiungendo lo scopo? L’individuo ottiene un feedback direttamente sulla base di queste misure? Di conseguenza, vengono informati sulla loro performance con una frequenza sufficiente?
Queste misure sono corrette e facili da capire?
Queste misure si riferiscono alla performance di qualcosa su cui l’individuo ha diretto controllo?
Queste misure indicano all’individuo in quale aspetto non sta performando bene?
Ci sono guide o supporti per ottenere una performance esemplare cosicché una buona memoria non sia fondamentale?
Queste guide o supporti sono modelli di semplicità e chiarezza?
Quanto sei certo che l’individuo ottenga queste informazioni quando ne ha bisogno ed in una maniera che sia facile da usare?
Se le informazioni sono un problema, è responsabilità del management determinare quali informazioni sono richieste e metterle a disposizione dei dipendenti in una maniera che sia facile da usare.
Se le informazioni non sono il problema, passa alle prossime domande.
Il sistema è progettato in un modo che supporta una performance ottimale (con zero sprechi)? I metodi di lavoro, le misure, le procedure, la tecnologia ecc. supportano una performance ottimale?
Queste cose potrebbero essere progettate meglio per far sì che supportino una performance ottimale?
Se il metodo di lavoro è un problema, è responsabilità del management assicurarsi che i dipendenti abbiano i mezzi per lavorare con i metodi migliori e gli strumenti per modificare il metodo per ottenere miglioramenti.
Se il metodo di lavoro non è un problema, passa alle prossime domande.
Ci sono motivazioni “estrinseche” (incentivi, bonus, premi, ecc) che distraggono da una performance adeguata - che incoraggiano i dipendenti ad “ottenere il bonus” invece di “svolgere il lavoro”?
Il lavoro dell’individuo è progettato in modo che provi una sufficiente motivazione “intrinseca” (che scaturisce quindi da un lavoro ben fatto) per performare al loro meglio? Nota che la motivazione intrinseca si basa sulla conoscenza dei risultati - sulla performance dell’individuo in base allo scopo.
Se forme di motivazione estrinseca sono il problema, è responsabilità del management rimuoverle e progettare un sistema che stimoli la motivazione intrinseca.
Se forme di motivazione estrinseca non sono il problema, passa alle prossime domande.
Se la sua vita dipendesse dallo svolgere il lavoro in modo esemplare, l’individuo fallirebbe? Anche se avesse informazioni e metodi adeguati, e sufficiente motivazione intrinseca?
Il performer esemplare nel team sembra sapere qualcosa che gli altri non sanno?
Se la risposta è “sì” ad una di queste domande, un corso di formazione potrebbe essere una strategia utile.
Se la conoscenza è il problema, è responsabilità del management fornirla. Se ci sono differenze considerevoli tra individui, è responsabilità del management studiare i metodi di lavoro del performer esemplare e trasferire i suoi metodi al resto del team.
Se la conoscenza non è il problema, passa alle prossime domande.
È certo che l’individuo debba avere un’attitudine speciale, un certo livello di intelligenza, abilità comunicative, abilità manuale ecc, per performance in una maniera accettabile, se non esemplare?
Se la risposta è “sì”, hai un problema di selezione.
Se la risposta è “no”, e tutte le altre condizioni per una performance adeguata sono rispettate, allora qualche forma di formazione o educazione è quasi certamente richiesta.
Se le abilità individuali fanno la differenza, è responsabilità del management risolvere il problema.
Se le abilità individuali non fanno la differenza, passa all’ultima domanda.
È impossibile o economicamente sfavorevole riprogettare il lavoro per ottenere un “match” che sia accettabile tra la performance richiesta e quello che l’individuo è disposto a fare?
Se la risposta è senza ombra di dubbio “sì”, allora questo individuo, è vero, non ha voglia di lavorare. Probabilmente è la persona sbagliata per il ruolo.
[1] SEDDON, John, 2003. Freedom from Command and Control: a better way to make the work work. Vanguard Consulting Ltd, pp.123-127