Variazione VS Varietà
Quando mi trovo a parlare con le aziende su come migliorare i servizi che offrono ai propri cliente parlo spesso della variazione e della varietà del servizio. Ma non a tutti è chiara la differenza fra le due.
Il vocabolario Treccani definisce la variazione come “Il fatto di variare, di portare o di subire qualche cambiamento nell’aspetto, nell’ordine, nell’andamento di qualche cosa, e la modificazione che ne risulta” e il “mutamento che avviene o esiste in qualche fatto o fenomeno soggetto a variare” [1].
Mentre la varietà è “la qualità di ciò che è vario, cioè che cambia negli elementi che lo compongono, negli aspetti che via via prende o in altri elementi interni […]. La varietà può anche essere riferita a più cose diverse tra loro […]. Con valore concreto, la qualità della varietà si riferisce a ogni singolo oggetto, individuo o gruppo che si distingue da altri per alcuni caratteri particolari”. [2]
Nel contesto dell’industria dei servizi, e dal punto di vista del cliente, potremmo equiparare la variazione del servizio con la qualità del servizio stesso: un servizio che viene erogato tra i 2-180 giorni (con una variazione quindi di 178 giorni) sarà peggiore di uno che promette di soddisfare i propri clienti in 10-20 giorni (variazione di 10 giorni). Nel primo caso il servizio è una lotteria, in cui puoi vincere se sei uno dei fortunati che riceve il servizio in 2 giorni o perdere se nel tuo caso ce ne vogliono 180 - il tutto dovuto puramente al caso; nel secondo, il servizio è una promessa che viene mantenuta.
Dal punto di vista dell’azienda stessa, invece, la variazione può essere osservata sotto vari punti di vista: variazione nei costi, variazione nei ricavi, variazione nel livello di inventario, variazione nel numero di giorni di malattia dei dipendenti… In poche parole, parliamo della variazione naturale che avviene in qualsiasi fenomeno o processo, dal tempo che ci metto a correre 5km al tempo che ci mette un’azienda ad espletare l’ordine di un cliente.
La varietà invece si riferisce alla miriade di richieste che i clienti pongono sul servizio: richieste che, per loro natura, saranno tanto varie quanto sono vari i clienti che usufruiscono del servizio.
Anche se sembrano parole molto simili, la differenza fondamentale tra le due è che la variazione è una proprietà intrinseca di ogni servizio, mentre la varietà è qualcosa di esterno introdotto dai clienti a cui il servizio deve rispondere.
Tradizionalmente, le aziende hanno tentato di gestire la variazione in due modi diversi: diminuendo la varietà dei prodotti o servizi offerti, o agendo direttamente sui risultati riportati.
Diminuire la varietà
Questo è un equivoco tipico della produzione di massa, che crede che per poter offrire prodotti o servizi di qualità a basso costo bisogna limitarne la varietà, perché maggiore varietà significa più complessità e quindi costi più alti. [3] La produzione di massa, dopotutto, si basa sullo sfruttare una grande quantità di prodotti o servizi per abbattere i costi di produzione o di erogazione - cosa che non è possibile se si introduce una più grande varietà di prodotti o servizi. O almeno questa è la convinzione generale.
Nel paradigma della produzione di massa l’imperativo è standardizzare per velocizzare il processo e diminuire i costi. In questo modo, una fabbrica produrrà milioni di prodotti tutti uguali, e un’azienda di servizi risponderà ai suoi clienti con dei pacchetti preimpostati, prerequisiti condizionali e un iter rigido per l’erogazione del servizio.
Ma cosa succede quando provi ad introdurre varietà in un servizio del genere? Che i costi aumentano.
E cosa succede quando provi a ridurre la varietà? Che i costi aumentano comunque.
Perché l’azienda non può gestire la varietà delle richieste dei clienti, può solo tentare di soddisfarle nel modo migliore - altrimenti perderà clientela e futuri ricavi. Dopotutto, chi vorrebbe andare ad un ristorante che serve solo un unico piatto? O ingaggiare un’azienda che offre solo un servizio, non personalizzabile e non modificabile in alcun modo?
Le aziende che tentano di ridurre la varietà in effetti stanno dicendo: io offro questo, se lo vuoi bene, sennò arrivederci.
Se ti serve un esempio concreto, ti basta osservare il funzionamento di un ospedale: tutti riconosciamo che, benché il corpo di ogni persona sia composto da due braccia, due gambe, una testa, 10 dita delle mani e 10 dita dei piedi, ognuno di noi è un caso a sé stante che a volte ha bisogno di una cura personalizzata - l’essenza della varietà. Ma il nostro sistema sanitario non è stato organizzato per gestire la varietà, bensì segue i concetti della produzione di massa: il prodotto nella fabbrica in questo caso siamo noi stessi, che veniamo passati da un dipartimento all’altro secondo un qualche iter preimpostato. E se provi a chiedere qualcosa di diverso dal pacchetto di cure che ti viene proposto il risultato è un’attesa più lunga (mentre infermieri e dottori cercano di capire come accontentare la tua richiesta senza incorrere nelle ire dei propri superiori per non aver seguito alla lettera le “best practice” dettate dall’ospedale) o un maggiore costo per l’ospedale.
Quello di cui le aziende fondate sui precetti della produzione di massa non si rendono conto è che non è la varietà che fa aumentare i costi, bensì il modo in cui l’azienda e il lavoro sono organizzati [4] - come la divisione dell’organizzazione in dipartimenti “indipendenti”, ognuno con i propri target e KPI, che invece di coltivare la collaborazione fra le parti per il raggiungimento di uno scopo comune finisce per antagonizzarle e creare competizione negativa.
Agire sui risultati
Cosa succede quando i KPI o i risultati di un’azienda (per esempio i suoi ricavi) variano negativamente da un mese all’altro? Per prima cosa, si richiede un report dettagliato sulle cause della variazione, seguito da un piano dettagliato per evitare che questo succeda di nuovo. E se la situazione, ahimé, dovesse proseguire, allora ci sono altre attività a cui fare poter fare ricorso: licenziamenti di massa, tagli ai costi per la ricerca o per lo sviluppo di nuovi prodotti, formazione obbligatoria ai dipendenti…
Il problema con questi approcci è che entrambi finiscono per provocare maggiore variazione nel sistema.
I report (e i target al loro interno) sono “la fonte principale della creatività” dei dipendenti [5] che, non ricevendo informazioni o direttive significative per essere in grado di migliorare il sistema, vengono spinti a distorcere il sistema o distorcere i dati. [6] Questi report diventano quindi vere e proprie storie di fantasia il cui solo compito è quello di permettere al manager di far finta di aver trovato una soluzione al problema percepito - ma il vero problema sono i dati stessi su cui è basato il report! [7]
Il problema di questi dati è che non tengono in considerazione la variazione intrinseca in ogni sistema, e il problema dei manager è che non hanno nessuna consapevolezza della capacità del sistema che sono tenuti a gestire. Privi di questa conoscenza fondamentale, i manager compiono un errore costosissimo: confondono cause comuni con cause speciali e, nel tentativo di migliorare i risultati, provocano maggiore variazione che a sua volta impatterà negativamente i risultati futuri. [8]
Accogliere la varietà per diminuire la variazione
La cosa corretta da fare è invece quella di accogliere la varietà per poter diminuire la variazione intrinseca nel sistema. Più un’azienda è capace di assorbire la varietà, migliore è il flusso di lavoro, minori sono i costi e più alto è il livello di qualità del servizio. [9] Cosa significa “essere capaci di assorbire la varietà”? Significa libertà - libertà dei dipendenti che svolgono il lavoro di decidere il modo “migliore” di gestire ogni particolare richiesta dei clienti, supportati da misure e metodi che gli consentono di avere controllo del lavoro. La varietà viene assorbita dalla varietà. [10] In un’azienda del genere la varietà non è più fonte di costi, ma diventa invece la fonte di una maggiore produttività ed efficienza. [11]
[1] https://www.treccani.it/vocabolario/variazione/
[2] https://www.treccani.it/vocabolario/varieta/
[3] BRÖMS, Anders e JOHNSON, H. Thomas, 2000. “Profit Beyond Measure: Extraordinary Results Through Attention to Work and People”. Free Press, pp.81-82
[4] BRÖMS e JOHNSON, 2000, pp.22-23
[5] WHEELER, Donald J., 1993. “Understanding Variation: The Key to Managing Chaos”. Spc Pr, p.84
[6] WHEELER, 1993, p.20
[7] WHEELER, 1993, p.36
[8] BRÖMS e JOHNSON, 2000, pp.65-66
[9] SEDDON, John, 2003. Freedom from Command and Control: a better way to make the work work. Vanguard Consulting Ltd, p.51
[10] SEDDON, 2003. p. 78
[11] BRÖMS e JOHNSON, 2000, p.86