Più incentivi = Più Vendite?
Ieri sera stavo parlando con un impiegato di una ditta che vende lubrificante per macchine, che mi stava spiegando com’era strutturato il dipartimento vendite della sua azienda: ci sono quattro aree (Nord-Est, Nord-Ovest, Centro e Sud Italia), ognuna con un capo area che gestisce i rappresentanti sul territorio. L’impiegato in questione si stava lamentando che alcuni di questi rappresentanti non hanno voglia di lavorare e si limitano a vendere ai clienti quello che i clienti chiedono - il che mi ha lasciata un po’ confusa, perché nella mia filosofia questo è esattamente quello che i rappresentanti dovrebbero fare, soddisfare i bisogni dei clienti. “Voglio dire”, ha continuato, “effettuano vendite per centinaia di migliaia di euro, ma fanno il minimo indispensabile e potrebbero fare di più.”
Se non è ancora chiaro dov’è il problema con questo modo di pensare, continua a leggere.
Continuando la conversazione, vengo a sapere che i rappresentanti sul territorio lavorano per la stessa azienda da anni, alcuni decenni, e che l’azienda ha un’alta percentuale di clienti fedelissimi che comprano i loro prodotti da tempo. A questo punto azzardo un commento: forse l’alta fedeltà dei clienti e la “poca voglia di lavorare” dei rappresentanti scaturiscono entrambe dal fatto che si sono instaurate delle relazioni forti tra i due, con una conoscenza profonda da parte dei rappresentanti dei bisogni effettivi dei clienti, e una fiducia da parte dei clienti nella professionalità dei rappresentanti. Di conseguenza, i rappresentanti sanno quando consigliare un ulteriore prodotto di cui il cliente potrebbe avere bisogno, e i clienti sanno che non verranno bombardati da pubblicità inutile e pressati ad acquistare prodotti che non gli servono.
“Ma si potrebbe fare di più”, sento qualche manager dire, “ci servono più vendite!”.
Scopro anche che l’azienda in questione è nel mezzo di un progetto per adottare un software di CRM (Customer Relationship Management) e quando chiedo perché la risposta è semplicemente: “Perché non ne abbiamo uno”. Quale problema dovrebbe essere risolto utilizzando un CRM, non è dato sapere - e sospetto che l’azienda stessa non lo sappia.
Questo modo di pensare è guidato dalla convinzione che gli agenti di vendita vanno supervisionati centralmente tramite una qualche piattaforma digitale, così da poter punire chi “non ha voglia di lavorare” e offrire agli agenti degli incentivi per aumentare le vendite - ma questa è una convinzione errata. L’impatto degli incentivi sulla performance è marginale in termini di ricavi, e negativamente significativo in termini di stato d’animo dei lavoratori e percezione dei clienti. La storia (vera) di seguito è illustrativa di come gli incentivi non portano ad un aumento delle vendite, ma ad un aumento dei costi.
Caso Studio
I manager di un’organizzazione di servizi finanziari erano convinti di star perdendo delle opportunità di vendita nelle loro filiali - dati relativi al settore finanziario mostravano infatti un aumento delle vendite di uno specifico prodotto e, così andava il loro ragionamento, i dipendenti delle filiali non erano attrezzati per fornirlo. Così decisero di costruire un nuovo servizio assistenza centrale (un call centre) per fornire questo prodotto ai loro clienti.
L’organizzazione proseguì ad assumere nuovi operatori che avrebbero lavorato nel call centre e a formarli nelle caratteristiche del nuovo prodotto; agli operatori venne consegnato un testo predefinito da seguire durante le chiamate; i manager si diedero una pacca sulla spalla, compiaciuti, e si misero ad aspettare di cogliere i frutti del loro fantastico piano.
Purtroppo, ci furono da subito dei problemi: il primo fu che il numero di richieste che avevano anticipato per il nuovo prodotto non si realizzò. Quindi, nella loro saggezza, diedero ai dipendenti delle filiali degli incentivi legati al numero di potenziali clienti passati al call centre.
Puoi indovinare cosa successe allora? Che la domanda aumentò, ma non le vendite. Secondo problema.
Mentre i manager discutevano di chi fosse stata la colpa del piano fallito, qualcuno con esperienza nel pensiero sistemico avrebbe notato che la maggior parte dei potenziali clienti passati al call centre erano “sporchi” - persone che non avevano bisogno del prodotto, ma che erano state passate comunque perché gli incentivi nelle filiali avevano portato i dipendenti a segnalare qualsiasi persona, indipendentemente dai loro bisogni effettivi o dal loro interesse per il nuovo prodotto. I clienti, da parte loro, erano infastiditi dall’esperienza di essere chiamati da qualcuno con un testo predefinito, e anche quelli che avrebbero potuto acquistare il prodotto erano stati scoraggiati - nessuno aveva una conoscenza profonda del cliente per poter discutere della loro specifica situazione e presentare una soluzione ai loro problemi. Gli operatori del call centre erano occupati a raggiungere i propri target, a prescindere dall’impatto che questi avevano sui clienti. La modulistica inviata ai clienti a seguito della chiamata era poco chiara e portava i clienti a rinunciare all’acquisto del prodotto e, in alcuni casi, a cambiare compagnia.
Il risultato di tutto questo: una nuova infrastruttura, amministrazione, premi, incentivi, perdita di fiducia da parte dei clienti e conseguentemente ricavi persi da clienti che portavano il loro business altrove. In altre parole, un aumento dei costi.
I manager credono che i dipendenti abbiano bisogno di essere incentivati per fare un buon lavoro, e che la qualità del servizio o del prodotto offerto dipenda in gran parte dai singoli dipendenti. Sbagliano su entrambi i fronti.
L’unica cosa che fanno gli incentivi, infatti, è motivare i dipendenti ad ottenere l’incentivo, indipendentemente dall’impatto che le loro azioni avranno sull’azienda. Nel peggiore dei casi, gli incentivi svalutano l’attività lavorativa, spostando il focus dei dipendenti dalla soddisfazione in un lavoro ben fatto (motivazione intrinseca) al raggiungimento di obiettivi numerici (motivazione estrinseca).
Il Modo migliore
Il modo migliore per aumentare le vendite è quello di ottenere una conoscenza profonda dei bisogni dei propri clienti (cosa che i rappresentanti della ditta di lubrificanti per macchine potrebbe già avere), capire quali sono i bisogni non ancora soddisfatti e creare un sistema che fornisce ai propri clienti quello che vogliono. In questo modo il servizio o il prodotto migliorano, i costi diminuiscono e i ricavi aumentano. Invece di cercare di supervisionare centralmente i rappresentati sul territorio e fargli compilare un CRM con tutte le informazioni che hanno ottenuto coltivando relazioni con i propri clienti per anni e anni, il modo migliore è quello di trovare un modo di inserire questi stessi rappresentanti nel flusso di ideazione e creazione di nuovi prodotti - perché sono loro i veri esperti in ciò di cui i clienti hanno bisogno.