Target & Obiettivi Aziendali: Pro e Contro
Un target viene definito dal vocabolario Treccani come un “obiettivo che un’azienda si propone di raggiungere (in partic., aumento delle vendite, espansione sul mercato) espresso in termini quantitativi” [1]. Rimane da vedere se il fatto di porsi un obiettivo quantitativo da raggiungere aiuti o ostacoli il raggiungimento dell’obiettivo stesso.
W. Edwards Deming (ingegnere e statistico Statunitense considerato il fondatore del movimento della qualità), nei suoi 14 punti per il management, consigliava di [2]:
Eliminare slogan, esortazioni e target per i dipendenti che chiedono zero difetti e nuovi livelli di produttività. Tali esortazioni creano solamente delle relazioni antagonistiche, perché la maggior parte delle cause della bassa qualità e produttività risiedono nel sistema e quindi sono fuori dalla portata dei dipendenti.
Eliminare quella che viene chiamata “gestione per obiettivi” (management by objective): eliminare quindi la gestione attraverso numeri e goal numerici.
Purtroppo, anche se sono passati ormai più di 40 anni dalla pubblicazione del libro rivoluzionario “Out of the Crisis”, in cui Deming espone in dettaglio la sua filosofia sulla gestione delle aziende, sul problem solving e sul controllo della qualità, ci sono ancora persone che sostengono che definire dei target quantitativi sia essenziale se un’azienda vuole avere successo, in qualsiasi campo essa operi.
Di seguito ho provato a radunare le argomentazioni a favore dei target e il mio punto di vista sul perché questi non funzionano. Tu cosa ne pensi?
Le persone a favore dei target numerici dicono:
Gli obiettivi motivano le persone
È vero: motivano le persone a fare qualsiasi cosa in loro potere per dimostrare di aver raggiunto l'obiettivo - che non significa che l’obiettivo sia stato raggiunto. Questo le forza infatti a barare e imbrogliare. E incolpare gli imbroglioni per questo comportamento scorretto, come fanno managers e capi di aziende, vuol dire dare la colpa alle persone sbagliate: dopotutto, il pesce puzza dalla testa. Se un obiettivo non viene raggiunto, la maggior parte della causa risiede infatti con il modo in cui è stato organizzato il lavoro, con il sistema - che è stato creato da… managers e capi di azienda! Può andare bene avere obiettivi personali come perdere peso o correre più velocemente, ma appena si introducono obiettivi in un sistema gerarchico si finisce nei guai.
Gli obiettivi forniscono una direzione
Questo è vero, basta che non ci sia un'aspettativa numerica legata all’obiettivo. È interessante notare che managers e capi d'azienda di solito usano questa argomentazione quando vengono additati per non aver raggiunto i loro obiettivi: “l’obiettivo più importante che abbiamo raggiunto è qualitativo, e non può quindi essere quantificato”. Tuttavia, se si vuole migliorare, è più importante sapere il "cosa” e il “perché" della performance corrente all'interno del sistema: il "cosa" fornisce indicazioni sul raggiungimento dello scopo; il "perché", chiaramente, fornisce informazioni su cosa facilita o ostacola il raggiungimento dello scopo. Conoscere il "cosa” e il “perché" della performance ti pone nella posizione di poter agire sulla base della conoscenza per il miglioramento. Le migliori dichiarazioni di direzione dovrebbero essere chiare riguardo il bisogno di occuparsi solamente del lavoro "di valore" - quello per cui il cliente ci paga.
Bisogna ammettere che, nelle mie varie conversazioni, a volta qualcuno concede che gli obiettivi non sono perfetti e hanno i loro problemi. Ma anche in questo caso, continuano con l'argomentare che hanno valore se selezionati e usati nel modo giusto. Dicono:
Gli obiettivi dovrebbero essere sensati (SMART)
Ma come fare per sapere cosa è sensato? Deming soleva dire: non fare affidamento sull'esperienza; non è un buon sostituto per la conoscenza. Quando analizzi il "cosa” e il “perché" della performance, scopri quanto spreco e suboptimizzazione esiste nel sistema. Quello che dobbiamo fare è eliminarlo. Dovremmo avere obiettivi di riduzione dello spreco? No, è sufficiente sapere che è meglio avere meno sprechi e mettersi al lavoro. Misure di miglioramento in rapporto allo scopo possono essere usate per tenere traccia dei miglioramenti.
I dipendenti dovrebbero essere coinvolti nella scelta dei loro obiettivi
Ma come fanno a sapere quali obiettivi sono quelli giusti? Su cosa possono basare le loro decisioni? Se entrambe le parti (manager e team member) non hanno un modo affidabile per interrogare la performance, allora il loro giudizio, per definizione, sarebbe arbitrario. In un tale contesto, la parte più debole nella gerarchia (il team member) cercherebbe di minimizzare i rischi in cui incorre, e la parte più forte (il manager) cercherebbe di spingere i limiti. Come farebbe ciascuna parte a sapere che stanno facendo la cosa giusta? In alcuni esempi in cui la Pubblica Amministrazione ha usato il pensiero sistemico (Systems Thinking), focalizzandosi quindi sul miglioramento dei flussi di lavoro invece che sul raggiungimento di un obiettivo numerico, la produttività di un'unità di servizio è aumentata di 6 volte. Un obiettivo imposto dal management avrebbe cercato un miglioramento del 15%, il team member avrebbe cercato di ridurlo al 5%. Nessuno dei due avrebbe mai saputo quello che sarebbe potuto succedere.
Gli obiettivi e i target non passano il test di una buona misura: ci aiuta a capire e migliorare la performance? Molto meglio sarebbe stabilire qual è lo scopo dell’azienda, studiare la domanda in entrata ed utilizzare misure di capacità per capire se ci stiamo avvicinando o allontanando dallo scopo: i primi tre step nel Metodo Vanguard, ideato negli anni ‘80 per aiutare le aziende ad erogare servizi eccellenti a basso costo. Curioso di saperne di più? Contattami!
[1] https://www.treccani.it/vocabolario/target/
[2] DEMING, W. Edwards, 2000. Out of the Crisis. The MIT Press, p.22